Las consultoras: culpa y descargo

Las consultoras: culpa y descargo

Por: Abultaif Kadamani // Fotografía: iStock

Asesorar a los tomadores de decisión y aconsejarles adoptar una medida impopular o egoísta no solo estimula ese comportamiento, sino que aminora la percepción de culpabilidad y la necesidad de castigo.

En 1951, la firma McKinsey publicó un artículo en la Harvard Business Review que acaparó la atención de la élite empresarial estadounidense. Mostraba cómo el salario de empleados de rango medio crecía tres veces más rápido que el de los ejecutivos de primer nivel, quienes, por supuesto, querían hacer algo al respecto. Las consultoras entraron en escena y una de las consecuencias fue un contundente recorte de personal. Y eso dejó servida en bandeja de plata la posibilidad de que los pagos de los chief executive officer’s (CEO) recieran 937 % entre 1978 y 2013, según el columnista Michael Skapinker, del Financial Times.

Este es un ejemplo icónico de lo que un estudio realizado por dos investigadores del área de economía y negocios comprobó: una organización se siente mucho menos culpable de tomar una decisión impopular cuando ha recibido el consejo de hacerlo de parte de un consultor. Aunque es una idea muy intuitiva, los economistas Lucas Coffman, del Boston College, y Alexander Gotthard-Real, de la Pontificia Universidad Javeriana, quisieron someter al análisis científico esta hipótesis con 716 estudiantes de la Universidad de Ohio, donde ambos laboraban cuando iniciaron el experimento.

Los académicos los convocaron a participar en un juego de roles con decisores, consejeros y observadores que juzgaban las acciones de cada quien en la tarea de cuidar su propia cuenta de tres tokens, cada uno equivalente a seis dólares. Se enfrentaban a un escenario sencillo y abstracto en el que debían decidir si salvaban su cuenta quitándole tokens al otro o cooperaban entre ellos. No fueron expuestos a casos hipotéticos para no darles pistas de lo que los científicos estaban auscultando y reducir la emocionalidad y los prejuicios que una situación particular despierta. Al final del juego, sus determinaciones definían su pago: los más egoístas terminaban con más plata en el bolsillo que los más cooperantes.

La conclusión fue clara: tener un asesor disminuye la percepción de responsabilidad de un tomador de decisión, el cual aumenta en 27 % la incidencia de sus acciones egoístas y disminuye en 18 % la percepción de inmoralidad y castigo. “Aunque hay que hacer estudios complementarios, uno podría pensar que este principio es relevante en el contexto de las firmas consultoras, que son expertas en saber arreglar problemas, pero también proveen la oportunidad de diluir la responsabilidad del tomador de decisiones”, asegura Gotthard-Real, para quien es notorio que muchas veces las compañías ya saben lo que quieren, pero les es difícil tomar unilateralmente una determinación, y por eso llaman a las consultoras. De ahí que se diga con insistencia que estas existen para decirles a las directivas empresariales, sus contratantes, lo que quieren escuchar, y eso pone sobre el tapete un evidente conflicto de interés. “Y aunque los consejeros no tengan

la intención de diluir responsabilidades, lo que probamos en el laboratorio es que ese efecto está presente”, añade este mexicano asentado en Colombia hace un lustro y quien dirige el Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Javeriana.

 

Es solo un juego

¿Acaso una prueba de laboratorio alcanza a abordar las tensiones y presiones —con su consecuente carga emotiva— que una crisis corporativa genera? No. La realidad es irremplazable. ¿Cuál es la arena que se pisa para definir lo que es moral y lo que no? Eso depende de cada ejercicio, y la respuesta es muy relativa. Sin embargo, estos juegos son el pan de cada día de los economistas experimentales en el estudio de lo que se denomina ‘economía de comportamiento’. Y pese a ser juegos, ofrecen validez científica a lo que puede ocurrir en un campo donde es muy difícil recolectar información certera, principalmente por estar blindado con acuerdos de confidencialidad, que hacen que escudriñar sea imposible.

“El valor de este estudio está en mostrar que la moralidad tiene varios elementos que la pueden manipular en una u otra dirección, y en eso venimos trabajando ya muchos investigadores”, sostiene Juan Camilo Cárdenas, exdecano de la Facultad de Economía de la Universidad de los Andes. “Esta investigación aporta una palanca más que mueve las cosas: la licencia moral que da un ‘asesor calificado’. Es fascinante entender cómo se puede reducir la prosocialidad y la responsabilidad moral del decisor cuando el consejo llega de afuera y no de un juicio moral interno”.

No obstante, para Cárdenas, realizar estos experimentos sin un marco de referencia resulta problemático: “El laboratorio siempre tendrá niveles de abstracción, pero el riesgo de hacerlo tan abstracto es que no sabemos si la persona está embebida en las condiciones cognitivas y emocionales que se están tratando de modelar. No sabemos cuál framing está usando el jugador si no le damos uno mínimo”.

Entre tanto, una asesora entra a capotear. No niega que en el mundo de la consejería se presenten este tipo de situaciones, pero advierte que cada vez ocurren con menor frecuencia, por varias razones. “Las consultoras han migrado de ser netamente estrategas a implementadoras de sus planteamientos, y eso las hace cada vez más corresponsables”, asevera Natalie Nehme, consultora senior de una firma con sede en Londres. “Así, dentro de cada compañía contratante hay grupos internos que validan esas estrategias y trabajan en equipo con la consultora, en un esquema de par-par. Y es mala idea venderle pajaritos en el cielo al cliente, porque una consultora tiene una reputación que velar, y si sus propuestas son desfasadas, no solo pone en riesgo la estabilidad corporativa de su cliente, en un ambiente altamente cambiante y vulnerable a múltiples variables, sino la posibilidad de continuar trabajando con él en el mediano y largo plazo”.

Estos juegos de poder no tienen lugar solamente en el sector privado ni exclusivamente por medio de una relación contractual. También se dan en la palestra pública, en la que los planteamientos de organismos multilaterales, como el Fondo Monetario Internacional o la Organización Mundial de la Salud, podrían facilitar a los gobiernos tomar decisiones impopulares y disminuir su percepción de responsabilidad, bajo el amparo de la fórmula ‘esta fue la recomendación o la condición de esa entidad’.

Quizá una coyuntura tan desafiante como la COVID-19, que ha alterado sin resquemor todos los aspectos de la vida humana, sea una prueba de fuego para determinar la contundencia del principio expuesto por los investigadores. ¿Esta pandemia nos ha hecho más prosociales y, por ende, más resistentes a las influencias negativas de los demás? Ya la historia lo dirá.

 


TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: Moral Perceptions of Adviced Actions
INVESTIGADOR PRINCIPAL: Alexander Gotthard-Real y Lucas Coffman
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Departamento de Administración
PERIODO DE LA INVESTIGACIÓN: 2014-2019

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